Conseil en performance et transformation des PME et ETI
Lyon · France · Europe
Un dirigeant de PME ou d’ETI cumule ce que les grandes entreprises peuvent répartir.
Il est à la fois
- celui qui décide,
- celui qui exécute,
- et celui qui rend des comptes.
Ce cumul n’est pas un signe de mauvaise organisation : c’est la réalité structurelle d’une PME ou d’une ETI, quel que soit son secteur.
Les problématiques que ces dirigeants nous partagent le plus souvent, et qui ralentissent l’entreprise.
Des sujets nombreux et variés, que souvent le dirigeant porte seul trop longtemps.
« On a tout essayé, la rentabilité ne revient pas »
Les plans d’économies se succèdent, les résultats ne suivent pas. Le problème n’est pas l’effort fourni : il est dans un modèle qui ne produit plus assez de valeur pour ce qu’il coûte, et personne ne sait dire précisément où elle se perd.
« On manque de trésorerie alors que le carnet est plein »
Les stocks gonflent, les délais clients s’allongent, la croissance consomme le cash plus vite qu’elle ne le produit. Le sujet n’est pas d’abord le financement : il est dans la façon dont l’entreprise produit, vend, facture et se fait payer.
« On devrait accélérer, et plus profitablement »
L’entreprise va bien, les équipes travaillent, les résultats sont corrects. Mais la croissance reste en deçà du potentiel, et chaque point gagné coûte plus cher qu’il ne devrait.
« La croissance ne repart pas »
L’offre a vieilli, le positionnement s’est brouillé, la distribution se referme. Le sujet n’est pas l’effort commercial : il est dans ce que vous vendez et à qui.
« On a grandi trop vite pour notre organisation »
Le chiffre d’affaires progresse, la marge recule. L’organisation est restée celle d’avant, les processus n’ont jamais été réécrits, les outils se sont empilés.
« On sait quoi faire, mais rien ne bouge »
Le plan existe, les décisions sont prises. Reste à les traduire en résultats, et à obtenir que les équipes suivent.
« Tout repose sur quelques personnes »
Les savoir-faire ne sont pas écrits, les délégations n’ont jamais été posées. C’est un frein à la croissance avant d’être un problème le jour où il faut passer la main.
« Un jour il faudra passer la main, mais pas tout de suite »
La transmission se prépare douze à dix-huit mois à l’avance, et sept dirigeants sur dix ne s’y sont pas encore mis. Entre-temps, l’entreprise perd de la valeur sans qu’on s’en aperçoive.
« On a investi, sans voir le retour »
Un logiciel de gestion déployé sans effet, quinze outils qui ne communiquent pas, des chiffres qu’il faut reconstituer à la main.
« L’IA nous intéresse, mais elle nous inquiète »
La promesse est réelle : gains de temps, automatisation, analyses hors de portée jusqu’ici. Les questions le sont aussi : protection des données, réglementation européenne, complexité technique, et par où commencer.
« Ces sujets-là, je ne peux pas les ouvrir avec mon équipe »
Une réorganisation envisagée, un cadre qu’il faudrait remplacer, une cession qui se prépare, une échéance financière. En parler trop tôt inquiète ; n’en parler à personne conduit à décider sans avoir jamais été contredit. Et à la longue, diriger seul pèse.
« Je repousse des décisions que je sais nécessaires »
Réorganiser, arrêter une activité, changer une personne clé, engager un investissement lourd. Décider seul quand l’erreur coûte cher conduit souvent à ne pas décider, et l’attente finit par coûter davantage que le mauvais choix.
Novexys, ce sont des méthodes éprouvées et des résultats, pas un rapport de plus.
- Résultat d’exploitation redressé de −25 % à +5 % en 20 mois
- Résultat d’exploitation passé de 3 à 13 % et chiffre d’affaires multiplié par trois en 6 ans sous fortes contraintes de ressources
- EBITDA positif en 16 mois sous actionnariat de fonds.
Des transformations conduites en France, en Europe et en Afrique de l’Ouest, dans des environnements industriels, commerciaux et internationaux.
Transformer l’entreprise.Libérer le dirigeant.
Voir notre approcheDes expertises complémentaires.
Traiter chaque problématique séparément, c’est le meilleur moyen d’en créer de nouvelles : des silos qui se renforcent, des décisions qui s’annulent d’un service à l’autre, une inertie qui s’installe pendant que chacun attend l’arbitrage du voisin.
- 01Redresser la performanceÉtablir où la valeur se perd et de combien. Restaurer la marge, simplifier ce qui coûte sans rapporter, reconstruire un pilotage fiable, remettre l’organisation à la taille de l’activité.
- 02Accélérer la croissancePasser un cap plutôt que réparer. Repenser le couple offre / client et le positionnement, refondre le marketing et la communication qui le portent, ouvrir des canaux de distribution, nouer les partenariats qui manquent, structurer la force de vente, aborder de nouveaux marchés.
- 03Conduire la transformationClarifier la vision et la traduire en un plan que l’on peut réellement engager. Organisation, gouvernance, processus, responsabilités, et l’adoption suivie au même titre que les indicateurs techniques.
- 04Réussir la transition numérique et intégrer l’IACartographier les outils et leurs ruptures, fiabiliser les chiffres qui commandent vos décisions, automatiser ce qui est stable. Qualifier les cas d’usage d’intelligence artificielle qui tiennent la route dans votre contexte, et encadrer les usages.
- 05Préparer la transmission de l’entrepriseRendre l’entreprise transmissible avant de la mettre sur le marché : réduire la dépendance au dirigeant et aux personnes clés, écrire ce qui ne l’est pas, poser les délégations, fiabiliser les chiffres.
- 06Épauler le dirigeantAccompagner le dirigeant sur les décisions qu’il ne peut ouvrir en interne : un regard extérieur pour trancher, prendre du recul, ou construire la structure qui absorbera le prochain imprévu.
Comprendre.Décider.Transformer.Performer.Préparer l’avenir.
Une approche pragmatique, conçue pour des entreprises qui doivent obtenir des résultats vite.
La méthode en détail- 01
Comprendre
Voir l’entreprise telle qu’elle fonctionne réellement, pas telle qu’elle est décrite. Entretiens à tous les niveaux, temps sur le terrain, données, clients, processus.
- 02
Décider
Identifier les leviers qui feront réellement la différence. Priorités, arbitrages, feuille de route, responsabilités et indicateurs.
- 03
Transformer
Passer rapidement à l’action, avec vos équipes plutôt qu’à leur place. Déploiement progressif, résultats mesurés, ajustements en cours de route.
- 04
Performer
Les résultats sont mesurés, pas supposés. Indicateurs suivis, écarts corrigés, gains ancrés dans les pratiques plutôt que dans un plan d’action.
- 05
Préparer l’avenir
Une entreprise redressée doit aussi être armée pour ce qui vient : trajectoire à trois ans, capacités à construire, scénarios envisagés.
Le fondateur
J’ai dirigé des entreprises avant d’en accompagner. Vingt-cinq ans en direction générale et commerciale, en France, en Europe et en Afrique de l’Ouest, dans l’agroalimentaire, les biens de consommation et l’industrie, en groupe international comme sous actionnariat de fonds d’investissement.
- 25 ans
- en direction générale et commerciale
- 3 secteurs
- agroalimentaire, biens de consommation, industrie
- 3 langues
- français, anglais, allemand professionnel
« Ma définition d’une mission réussie : une entreprise plus solide, qui continue sans nous. »Le parcours de Christophe Babut
Des points d’appui pour décider plus vite.
Des textes courts, tirés du terrain, sur ce qui fait avancer ou bloquer une PME : redressement, transformation, transmission, numérique et intelligence artificielle. Sans jargon et sans théorie.
Repères
Le management de transition : ce que c’est, et quand y recourir dans une PME ou une ETI
Un terme emprunté aux grands groupes, de plus en plus recommandé par les experts-comptables, les fonds de private equity, les administrateurs judiciaires, acteurs de la prévention et autres réseaux de dirigeants pour les PME et ETI. Ce qu’il recouvre, et ce qui le distingue d’une mission de conseil classique.
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Ce que révèlent les trois premières semaines dans une entreprise en difficulté
Ce que l’on découvre en écoutant, et qui n’apparaît dans aucun tableau de bord. Pourquoi les causes réelles sont presque toujours en amont de ce que le dirigeant désigne.
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Ce qu’un repreneur regarde, et que vous n’avez pas préparé
Dépendance au dirigeant, savoir-faire non écrits, chiffres reconstitués à la main : les six points qui font baisser un prix, et le temps qu’il faut pour les traiter.
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